近日，宗氏家族继承之争又有续集，9月26日，香港高等法院就宗馥莉的上诉颁布最新书面判词，驳回其上诉许可申请，仍然禁止宗馥莉在汇丰账户提款或转账，但批准暂缓执行部分披露令。这一事件将离岸信托及私人信托公司（PTC） 等专业术语推至公众视野中央，引发广泛热议。无独有偶，几乎在同一时间，传媒大亨默多克家族的继承大戏尘埃落定，而细究其安排，PTC同样是幕后掌控全局的核心架构。

一东一西，两场备受瞩目的家族传承大戏，为何不约而同地选择了PTC？宗庆后与默多克家族到底选对了还是多虑了？它究竟是一种怎样的工具，能在纷繁复杂的家族利益与价值观冲突中，扮演“定海神针”的角色？

我认为，私人信托公司PTC的本质是以制度保障价值观的家族治理利器。它的核心价值在于为家族的“软性”治理理念提供了一个“硬性”的制度保障。

 

我们都知道，家族治理的核心，是平衡家族成员、家族与企业之间的复杂关系。本质上，它是对家族权益——包括所有权、经营权、控制权和收益权——进行系统性安排和重构的过程。

 

这个过程的实现，通常包含四个层面：

 

1. 精神层面：确立家族的使命、愿景和价值观。

2. 机制层面：内部决策、沟通、冲突解决和人才培养、雇佣、慈善等的规则与流程

3. 架构与工具层面：如家族大会、家族理事会、家族办公室、家族信托、基金会、PTC、保险、家族协议等。

4. 执行层面：确保上述所有安排能够有效落地和执行。

 

而PTC，正是连接精神层面与架构工具层面的关键桥梁，它能将抽象的家族价值观，转化为具象的、可执行的控制权安排。

 

一、 从默多克家族案例看PTC的演变：价值观的硬保障

 

默多克家族是我们理解PTC功能的绝佳案例。

 

· 1999年信托：制衡与过渡 在1999年的信托结构中，PTC （Cruden Financial Services）的董事会构成极具匠心：六个董事席位，默多克本人推荐两位，他的四个孩子各推荐一位。投票权上，四个孩子推荐的董事一人一票，而默多克的两位董事一人两票。这样，他在生前能牢牢掌控新闻集团和福克斯的决策权。但关键条款是，在他去世后，他两位董事的超额投票权作废，投票权由四个孩子平分。这是一个典型的 “从集权到共治” 的过渡性安排，旨在实现兄弟间的制衡与协作。

 

· 2025年信托：价值观的终极选择 然而，为何在近期通过和解出现了2025年的新信托？我认为其本质是价值观之争。默多克的长子拉克兰与次子詹姆斯分属保守派与自由派，而新闻集团视自己为“英语世界保守派声音的守护者”。默多克意识到，在他身后，如果控制权平分，可能导致集团的核心价值观被颠覆。在主义面前，能力反而可能成为更大的隐患。 于是，新的传承安排从“兄弟同心”转向了由长子一个人在LGC公司的“集权管控”，这并非简单的权力欲望，而是家族意志和价值观的终极体现。PTC在这里，成为了守护家族核心价值观最坚实的制度防火墙。

 

二、PTC的实践结构：一个“家族集团公司”的治理体系

 

在离岸地的实践中，我们为客户常用的一个结构是“目的信托+PTC”。这个结构的精妙之处，可以借助我们熟悉的 “公司治理”模型来理解——它好比为一个家族专门设立了一个不上市的特殊目的“集团公司”。

 

· 上层：目的信托与执行人——代表最终所有权的“股东会”与强力“监事会”。目的信托是这个“集团公司”的唯一股东，其“公司章程”（即信托契约）规定的唯一且最重要的目的，就是“永久持有并维持PTC”。而执行人（Enforcer）的法定角色由《受托人法》和VISTA法案共同确立，其职能聚焦于监督信托目的的实现，而非直接管理资产。它就像一个拥有实权的超级监事会，其核心权力（通常是任免PTC董事的权力）确保了整个系统不偏离轨道。

· 中层：PTC董事会——家族的“董事会”。PTC作为受托人，是家族的战略决策中心。其董事会可以吸纳家族成员与外部专家，如同公司的董事会，下设投资、薪酬、审计等各专业委员会，实现治理的专业化、精细化。

· 底层：子信托/SPV——执行层面的“事业部”或“子公司”。它们负责持有和管理不同类别的资产，忠实执行“董事会”的决策。

 

这个结构的优势在于：

 

1. “硬框架”赋予“软宪章“以”实权力：解决了“法律效力”与“治理实效”之间的衔接问题，结构搭建好后如何使机制真正落地？例如，通过《信托意愿书》将《家族宪章》的精神具体化作为执行人的参考，就是一个更务实的操作。

 

2. 淬炼接班人：家族成员可以在专业委员会或PTC董事会中担任角色，找到自己的位置，在实践中锻炼能力。

 

3. 风险隔离：正如默多克案例所示，PTC的董事不一定由家族成员直接担任，而是由专业顾问或控股公司出任，这有效隔离了税务、法律和内部治理风险。

 

 

三、 PTC的适用性：不是标配，而是战略选择

 

尽管PTC优势突出，但我必须强调，它并非所有家族的标配。

 

它更适合具备以下条件的家族：

 

· 大家族大资产，PTC是高级而复杂的结构，有相对复杂的设立和维护成本

· 对PTC和信托有专业的认知，并有专业团队确保其持续合规运营

· 希望长期、稳定传承家族企业或核心资产

 

对于资产结构较简单、传承需求不复杂的家族，采用信托下设多层SPV（特殊目的公司）的传统结构可能更经济高效。

 

两者的区别在于，信托下多层公司是“资产控制”，离岸公司作为资产持有和运营实体，其核心在于通过家族成员担任下属公司董事实现对具体资产的直接控制。

 

PTC是“体系管理”，也就是构建了一个治理体系，不是资产层，而是决策层，PTC本身就是受托人，家族组织如家族理事会，家族办公室与信托、PTC无缝融合，家族理事会可以作为执行人或PTC的董事会，家族办公室可以与PTC签订服务协议，负责具体负责投资管理、慈善公益、教育传承等，这种结构性融合使得PTC不再是离岸的纸上公司，而是家族治理活生生的有灵魂的“操作系统”。把家族治理体系制度化和法律化了。基于上述缘由，非常重要的“常识性”规范便是PTC的股东通常是家族为了传承而设立的目的信托或基金会，而不是自然人，尤其是家族利害关系自然人作为唯一股东和董事反而对于目标达成的干扰和戕害，背后反映出家族成员的认知局限甚至是被有意误用——香港高等法院披露的宗馥莉与三弟妹之间关于设立信托的约定正是这种误解误用之下错上加错的安排。

 

总而言之，PTC的确是一个强大的家族治理工具。它让家族理事会、家族大会等治理节点从“软联系”变为“硬连接”，但工具永远是术，家族传承，归根结底是四个层次的传承：传道、传人、传业、传财，最根本的是“道”的传承。PTC的价值，就在于它能“以道驭术”，通过坚实的制度设计，将家族的灵魂注入一个能够穿越世代周期、具备自我修正能力的法律躯体中，这才是家族得以基业长青的根本。当然我们遗憾地看到，PTC在以宗庆后为代表的中国企业家们的财富与事业传承当中尚未得到科学而正确的运用。PTC在中国式传承中“未竟之业”，需要我们一起学习、检视、笃行。